PENGEMBANGAN / PERUBAHAN ORGANISASI

PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi adalah merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan mencakup organisasi secara keseluruhan yang dikelola dari atas untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap proses yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/ ilmu perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001).

Edgar Schein yang dikutip oeh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total.

Wendel French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki poses-proses Pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya tim­tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

Beberapa ciri pengembangan organisasi :

1.         Suatu proses yang sadar dan terencana

2.         Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah sambil belajar.

3.         Memakai pendekatan system

4.         Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen

5.         Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan^. dan kesehatan organisasi.

Tujuan Pengembangan Organisasi

Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi, dengan cara-cara seperti berikut.

1.         Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi lainnya.

2.         Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.

3.         Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.

4.         Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan mengendalikan diri sendiri.

Meskipun pengembangan organisasi orientasinya bukan hanya kalangan manajer atau pegawai organisasi lainnya, tetapi kenyataannya lebih memberikan atensi pada tingkat malisis individu.

Tyson dan Jackson (2001) menyimpulkan pengembangan organisasi meliputi hal-hal berikut :

a.         Membuat diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektifitas organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya.

b.         Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.

c.         Mengembangkan aktivitas untuk melaksanakan strategi.

d.        Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasikemajuan.

2.2         PERSPEKTIF TENTANG PERUBAHAN

Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi kecuali perubahan tersebut.Perubahan bersifat universal (di mana saja, kapan saja, serta dihadapi oleh siapa saja. Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat eksternal seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan.

Reaksi menghadapi perubahan, berbeda - beda, dan sering mengundang pro dan kontra yang bila tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya dapat mempengaruhi efektifitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.Karena itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal­ - hal yang harus diperhatikan dalam suatu proses perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara memanajemen reaksi tersebut secara efektif perlu dicermati, terutama oleh pimpinan puncak organisasi. KegaMangan dalam mengantisipasi serta mengelola perubahan memililci implikasi manajerial yangcukupsignilikan

Pendekatan melakukan perubahan

1)        Pendekatan kekuasaan sepihak

Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya. dapat menyarankan melakukan perubahan yang dapat dilakukan dengan tiga cara :

a.       Dekrit

b.      Pergantian

c.       Struktur

2)        Pendekatan bersama

Dilakukan dengan cara:

a.       keputusan kelompok

b.      pemecahan dalam kelompok

3)        Pendekatan delegasi

Dilakukan dengan dua cara, yaitu:

a.    keputusan kelompok

b.    kelompok latihan kepekaan

2.3         DESAKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN / SUMBER – SUMBER PERUBAHAN

Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997)dua yaitu :

Dari dalam

1.     Perubahan nilai kerja

2.     Produk using

3.     Masalah proses organisasi

Dari luar :

1.         Persaingan

2.         Perubahan permintaan konsumen

3.         Ketersediaan sumber – sumber

4.         Teknologi

5.         Sosial politik.

Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya dalam tulisannya "Memanajemeni Perubahan di Organisasi" dalam buku Pengembangan Kualitas SDM dari Persfektif PIO tahun 2001, jugs ada dua, yakni :

Dari dalam

a.         Visi,misi dan filosofi baru.

b.         Strategi baru.

c.         Redifinisi core business.

d.        Restrukturisasi dan reengineering organisasi.

e.         Kondisi SDM.

f.          Perubahan budaya organisasi.

Dan luar

a.         Kondisi ekonomi

b.         Nilai - nilai politik

c.         Perubahan kondisi pasar

d.        Teknologi baru

e.         Peraturan baru

f.          Standar dan kualitas baru

2.4         PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

1)        Penolakan oleh individu karena:

·           ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui.

·           ketidakmampuan beradaptasi.

·           ketidakpercayaan terhadap manajemen.

·           ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi.

2)      Penolakan organisasi, karena:

·           ancaman terhadap struktur kekuasaan.

·           keengganan merubah struktur yang sudah stabil.

·           sub sistem/sistem hubungan.

·           biaya besar.

Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa katagori sebagai berikut.

a.      Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga perubahan kurang mendapat dukungan.

b.     Terbuka, rnereka yang menolak perubahan mengekspresi­kan pandangannya secara terbuka. Lebih mudah dipecah­kan ketimbang yang tertutup.

c.      Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.

d.     Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karenapandangan mereka yang negatif terhadap perubahan.

Bentuk-bentuk penolakan terhadap perubahan menurut Galpin (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) antara lain sebagai berikut :

a.      Mempertanyakan teori, pendekatan, dan metode.

b.     Menolak adanya masalah.

c.      Secara terus menerus menanyakan detil dan keterangan.

d.     Memberikan berbagi macam alasan penolakan.

e.      Menyatakan bahwa waktu perubahan tidak tepat.

f.      Menanyakan masalah praktis atau kelayakan dan rencana.

g.     Menyatakan bahwa hal ini pernah dilakukan sebelumnya dan gagal.

h.     Menanyakan penelitian awal dan dalam skala yang besar.

i.       Pasif, diam dan mengacuhkan rencana perubahan.

j.       Berpura-pura tidak punya waktu, marah, kesal, dan mencari kambing hitam.

2.5         STRATEGI MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Banyak penulis Perilaku Keorganisasian yang menawarkan strategi/metode yang dapat digunakan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yang bila dipilah adalah sebagai berikut.

1.         Pendidikan dan Komunikasi

Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan, Jelaskan masalah yang berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasionalmengenai perubahan.Dilakukan bila terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat mengenai perubahan.

2.         Keterlibatan dan Partisipasi

Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.

3.         Dukungan

Bangkitkan dukungan, dengarkan kekhawatiran pekerja dan berikan respon untuk menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuai­an permasalahan.

4.         Insentif dan Negosiasi

Persetujuan dengan pekerja, menawarkan tambahaninsentif karenapersetujuannya/dukungannya.Dilakukan bila seseorang/kelompok memilikikekuasaan yang kuat untuk menentang.

5.         Manipulasi Pemilihan

Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat mendorong penerimaan terhadap perubahan.Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam proses perubahan.

6.         Paksaan

Memaksa pekerja untuk menerima perubahan dengan mengancarnnya.Dilakukan bila orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang besar.

2.6         AGEN PERUBAHAN

Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi bila diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang dapat berupa konsultan, manajer baru, manajer senior yangmempunyai perspektif baru, mampu menciptakan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan atau pengembangan organisasi atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan pendapat / solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi apat berubah menjadi efisien, efektif dan sehat".

Peranagen perubahan, antara lain :

1.         Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya perubahan.

2.         Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan.

3.         Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan.

4.         Katalisator dalam menunjang perubahan internal.

5.         Menvumbangkan pengetahuan demi mengelola pengem­bangan organisasi.

Jenis-jenis agen perubahan antara lain :

a.      Agen perubahan internal

Adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secara khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi.

Keunggulan agen perubahan internal:

(1). Memahami organisasi secara mendalam

(2). Dapatmelakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalamperubahan.

Kelemahannya:

Sering dianggap sebagai agen yang hanya melihat permasalahan dari sisi manajemen saja.

b.         Agen perubahan eksternal

Adalah individu dari luar organisasi yang diminta atau ditugasi untuk memberikan usulan tentang perubahan.

Keuntungan agen perubahan eksternal:

(1). Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.

(2). Dapat membawa gagasan baru

(3). Pekerja lebih terbuka mengemukakan permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

(4).  Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.

Kelemahannya:

(1). Sulit menanarnkan rasa kepercayaan

(2). Kurang pemahamannya terhadap organisasi sehingga kurang mampu melihatpermasalahan secara propor­sional.

(3). Cenderung memberikan rekomendasi perubahan yang drastis.

c.         Agen perubahan eksternal – internal

Adalah berusaha memadukan orang-orang dari dalam dan dari luar organisasi dengan mengambil manfaat atau kelebihan dan mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal.Dengan memadukan antara orang luar yang umumnya memiliki keahlian, pengalaman dan wawasan baru dengan orangdalam yang mengetahui organisasi dan permasalahannya secara mendalam sehingga perubahan yang direkomendasikan cenderung dapat diterima semua pihak.

Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melaksanakan perubahan menurut Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) adalah sebagai berikut :

1.         Model kesehatan (diagnosa masalah dan merekomendasitindakan).

2.         Model dokter-pasien (merekomendasi aktivitas untukmeningkatkan prestasi).

3.         Model rekayasa (agen perubahan mencetuskan ide baru _unt_uk melakukan perubahan rnisalnya merancang program imbalan baru).

4.         Model proses (kerjasama antara manajemen dengan agen perubahan ^untuk melakukan perubahan).

2.7         KONSEP MENGENAI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Nimran(1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu pendeka tan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap­tahap sebagai berikut :

1.         Pengenalan masalah misalnya: konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja rendah, biaya operasional terus meningkat.

2.         Diagnosis organisasional: manajer puncak mengundang para ahli pengembangan organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan diagnosis organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh ahli pengembangan organisasi (konsultan).

3.         Pengembangan strategi perubahan, di mana konsultan mengemukakan hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses pengembangan.

4.         Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi, bentuknya berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk mendorong semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program penekananbiaya.

5.         Pengukuran dan evaluasi, dilakukan setelah beberapa saat pengembangan dilaksanakan misalnya catur wulan, semester atau setahun, tujuannya untuk mengukur efektivitas upaya pengembangan yang telah dilaksanakan.

2.8         MERANCANG PENGEMBANGAN ORGANISASI / MERANCANG TEKNIK INTERVENSI

Dari berbagai buku perilaku keorganisasian yang ada, banyak yang telah menyinggung tentang siapa yang menjadi target serta metode/teknik intervensi apa yang ditawarkan dalam pengembangan tersebut. Intervensi adalah langkah khusus yang diambil dalam menjawab permasalahan yang telah diidentifikasi sebelumnya melalui kegiatan diagnosa.

Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) mengatakan bahwa target pengembangan organisasi meliputi sebagai berikut:

_1.           Hubungan antar pribadi

_2.           Proses kelompok

_3.           Proses antar kelompok

_4.           Keseluruhan organisasi

Pengembangan organisasi melalui hubungan antar pribadi.

Teknik yang digunakan:

a.       Bimbingan dan konseling, dilakukan oleh konsultan dan luar yang sudah terlatih.

b.      Pelatihan kepekaan (sensitivity training)

Bertujuan untuk membantu orang-orang dalam mempela­jari cara meningkatkan hubungan antar pribadi. Difokuskan pada emosi bukan konseptual. Dilakukan melalui training group, bertempat di luar tempat pekerjaan.

Pengembangan organisasi melalui proses kelompok/antarkelompok.

Teknik yang dipakai antara lain:

a.         Pertemuan kelompok diagnostik, yang diikuti oleh hanya unit kerja tertentu, antara atasan dengan bawahan. Bisa juga mengundang konsultan luar. Pertemuan menganalisis permasalahan kelompok, dan merankingnya, dan secarabersama menemukan solusi.

b.         Pertemuan tim membangun (Tim Building)

Bertujuan untuk membangun fungsi tim agar lebih baik. Dilakukan di luar tempat kerja dalam beberapa hari. Dengan bantuan konsultan luar, mengidentifikasi masalah, mencari solusi/alternatif pemecahan. Semua anggota mesti berpartisipasi aktif. Keputusan diambil secara konsensus bukan voting.

c.         Teknik analisis peran

Ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan terlebih dahulu. Teknik ini meliputi dua tahap. Tahap pertama, menentukan peran yang akan dimainkan, namanya, mengapa peran itu ada, bagaimana peran itu ditempatkan dalam mencapai tujuan organisasi.Tahap kedua : penjelasan dan harapan pemegang jabatan terhadap yang lain.Kedua tahap tersebut biasanya ditulis di papan tulis dan kemudian didiskusikan, sampai kelompok dan pemegang jabatan menerimanya.

Pengembangan organisasi secara keseluruhan

Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni :

1.         Survei umpan balik

Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawaricara. Data yang diperoleh dipakai untuk menganalisis masalah dan pengembangan rencana-rencana kegiatan tertentu untuk memecahkan berbagai masalah organisasi yang ada.

2.         Sistem Empat Likert, mirip dengan survei umpan balik.

Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui kuesioner. Hasilnya disampaikan kepada setiap orang dalam organisasi, terutama kepada para manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan.

3.         Perubahan struktur

Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departemer sistem wewenang, atau kebijakan organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa adalah bersifat permanen baik kepad a perilaku individu dan fungsi organisasi. Perubahan struktur dapat dilakukan secara sepihak oleh manajemen puncak.

2.9                     IMPLIKASI MANAJERIAL

Perubahan adalah suatu keniscayaan yang tidak mungkin dapat dihindari oeh siapun juga dan organisasi apaun jenisnya. Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tidak ada sesuatu yang abadi kecuali perubahan itu sendiri. Obat mujarab bagi perubahan yang dialami oleh organisasi adalah melalui pengembangan organisasi, karena perubahan akin selalu berdampak terhadap terhadap perilaku anggota dart eksistensi, serta masa depan suatu organisasi.

Pengembangan organisasi sangat erat korelasinya dengan perilaku organisasi. Berangkat dari sini pemahaman tentang pengembangan organisasi bagi kalangan pengelola maupun peaksana menjadi sangat penting dan strategis.

Manajer puncak sangat dituntut untuk selalu sensitif terhadap fenomena perubahan, keputusan yang akan diambilnya dalam mengembangkan efektifitas organisasi rnelalui program-program pengembangan yang relevan dengan tuntutan lingkungan, apakah dengan mengundang pihak luar serta mengkolaborasikannya dengan agen dari dalam akan sangat menentukan keberhasilan organisasi yang dipimpinnya melewati krisis-krisis organisasional yang dipicu olth berubahnya lingkungan.

DAFTAR PUSTAKA

Tyson, Shaun & Tony Jackson. 2001. The Essence of Organizational Behavior. Prentice Hall International (UK) Ltd London.

Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita, 1997. Perilaku Keorganisasian.

Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000