PASAR KERJA

KONSEP – KONSEP DASAR DI PASAR KERJA

  Konsep dasar pasar kerja tidak jauh berbeda dengan konsep dasar pasar barang dan modal. Inti konsep tersebut adalah bahwa setiap pasar selalu mempunyai pembeli dan penjual. Demikian pula dengan pasar kerja pembeliannya adalah para pengusaha/produsen/majikan, sedangkan penjualnya adalah para pembeli dan penjual dipasar kerja terutama di negara-negara sedang berkembang seperti indonesia . oleh sebab itu, keputusan yang terjadi dipasar kerja sangat sangat dipengaruhi oleh kondisi dan tingkah laku darinpara pembli dan penjual lainnya. Contohnya seorang pengusaha baru akan akan menaikkan tingkat upah yang diberlakukan diperusahaan lain yang sejenis melakukan juga kenaikan tingkat upah bagi para tenaga kerjanya.

Jadi jelas bahwa pasar kerja merupakan seluruh aktifitas dari pada pelaku yang tujuannya adalah mempertemukan pencari kerja dan lowongan kerja (sebagai pengganti pensiun), maka akan dilaksanakn pembukaan lowongan kerja diseluruh negara yang bersangkutan. Keadaan ini menimbulkan adanya pasr kerja lokal. Kedua bentuk pasar diatas (external labour market). Tetapi apabila perusahaan dengan melaksankan promosi dari dalam itu sendiri, maka disebut sebagai pasar kerja intern . selain itu ada dua bentuk lain pasar kerja yang dikenal dengan “dual labor market”, yaitu pasar kerja primer (primary labor market) dan pasar kerja sekunder (secondary labor market).

BENTUK – BENTUK PASAR KERJA

1.   Pasar kerja intern (INTERNAL LABOR MARKET)

Pasar kerja intern terjadi apabila pengusaha/produsen ataupun instansi pemerintah mengisi lowongan kerja yang ada dengan menggunakan sumber dari perusahaan itu sendiri melalui “promosi”. Sebelumnya konsep pasar kerja intern ini timbul karena adanya anggapan bahwa proses pembukuan lamaran, pemanggilan para pelamar seleksi dan penerima pegawai baru merupakan suatu investasi untuk masa depan, yang dikenal dengan “hirring-investment”karena seluruh proses tersebut memerlukan biaya yang tidak sedikit. Apabila biaya untuk prose produksi secara keseluruhan.

Salah satu cara untuk menekan biaya yang dikeluarkan , biasnya digunakan cara seleksi pegawai melalui pemeriksa ijazah/diploma /sertifikat, pemnentuan jenis kelamin , usia, tingkat pendidikan dan lain-lain yang dianggap sebagai salah satu alat penyaring atau sebagai “screening device”

Pendekatan kedua untuk tujuan penghematan biaya penerimaan pegawai dan untuk memaksimalkan produkfitas pegawai yang menempati jabatan yang bersangkutan maka dilaksanakn pengangjatan  pegawai melalui promosi  dengan mengggunakan sumber –sumber tenaga kerja yang ada didalam perusahaan itu sendiri.

2.   Pasar primer dan sekunder

Pasar kerja primer dan sekunder biasnya dikenal dengan dua bentuk pusat kerja atau dual –labor-market. Biasanya pasar kerja primer merupakan pasar kerja disektor formal, dimana ada aturan prosedur yang jelas pada mekanisme pasar kerja dalam mempertemukan pencari kerja dan lowongan kerja. Sebaliknya pasarkerja dalam mempertemukan pencari kerja sekunder hanya menawarkan tingkat upah yang relatif rendah. Tidak mempunyai jenjang jabatan (jdead end job). Banyak pekerja yang masuk ke pasar ker ekunder tidak pernah dapat masuk ke pasar kerja primer.

Untuk jelasnya dapat disimpulakn bahwa pasar kerja primer mempunyai karakteristik sebagai berikut;

1.      Membutuhkan tingkat kemampuan dan keterampilan yang tinggi

2.      Menwarakan tingkat upah yang relatif tinggi

3.      Kondisi kerja baik

4.      Tingkat mobilitas tenaga kerja kecil

5.      Pekerja mempunyai hak dan kewajiban yang jelas

6.      Mengikuti peraturan-peraturan kepegawaian yang jelas

7.      Ada pedoman kerja tertentu atau manual

8.      Mempunyai kesempatan untuk nmaju atau naik ke jenjang jabatan yang lebih tinggi

KEGIATAN INFORMASI PASAR KERJA

Data tentang sistem informasi pasar tenaga kerja merupakan sumber informasi penting terkait bidang pendidikan danperencanaan keterampilan, perencanaan pembangunan, serta perencanaan tenaga kerja. Ada dua jenis informasi utama yang

terkait dengan pasar tenaga kerja di Indonesia, yaitu data makro

yang dikumpulkan Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia dan

data mikro yang dikumpulkan Kementerian Tenaga Kerja dan

Transmigrasi. BPS mengumpulkan data melalui survei tenaga kerja yang

mencakup berbagai aspek termasuk perkiraan angkatan kerja, ketenagakerjaan, dan pengangguran, serta menyediakan informasi tentang karakteristik pekerja termasuk ketenagakerjaan sektoral, pekerjaan, upah, jam kerja, serta status ketenagakerjaan.

BPS juga melaksanakan survei tentang perusahaan. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi mengumpulkan data administrative tentang pencari kerja, lowongan kerja dan penempatan tenaga kerja melalui kantor layanan ketenagakerjaan publik dan swasta yang menyediakan layanan ketenagakerjaan secara online maupun secara tatap muka di Indonesia. Layanan-layanan ketenagakerjaan ini menyediakan fasilitas pendaftaran untuk

mengumpulkan, memberi kode serta menyimpan informasi

tentang pasar tenaga kerja. Data administratif tentang karakteristik pencari kerja (suplai tenaga kerja) dan lowongan kerja (permintaan akan tenaga kerja) yang dikumpulkan layanan-layanan ketenagakerjaan menyediakan informasi penting untuk memantau hasil ketenagakerjaan di seluruh negeri. Sebagai contoh, data ini menyediakan informasi mengenai fluktuasi permintaan dan penawaran yang dapat memberi sinyal bagi intervensi kebijakan. Data ini dapat memberikan informasi mengenai adanya kesesuaian atau tidak antara latar belakang pendidikan para pencari kerja dengan harapan pengusaha terkait

kualifikasi mereka. Data ini juga menyediakan informasi tentang pertumbuhan sektoral dan pekerjaan, serta hasilnya berdasarkan gender dan kelompok umur. Informasi ini dapat dibagikan dengan balai pendidikan dan pelatihan agar dapat mendukung penciptaan

angkatan kerja yang “siap kerja”.

DINAMIKA PASAR KERJA

Ø  Penawaran Tenagakerja di Suatu Daerah
Penawaran terhadap pekerja adalah hubungan antara tingkat upah dan jumlah satuan pekerja yang disetujui oleh pensuplay untuk ditawarkan,  jumlah tenaga kerja keseluruhan yang disediakan suatu perekonomian tergantung pada jumlah penduduk, persentase jumlah penduduk yang memilih masuk dalam angkatan kerja, dan jumlah jam kerja yang ditawarkan oleh angkatan kerja. Lebih lanjut, masing-masing dari ketiga komponen ini dari jumlah tenaga kerja keseluruhan yang ditawarkan tergantung pada upah pasar, besarnya waktu yang disediakan atau dialokasikan oleh suatu keluarga untuk keperluan bekerja merupakan fungsi dari tingkat upah. Pada tingkat upah tertentu penyediaan waktu bekerja dari keluarga bertambah bila tingkat upah bertambah. Setelah mencapai tingkat upah tertentu, pertambahan upah lebih lanjut justru mengurangi waktu yang disediakan oleh keluarga untuk keperluan bekerja. Hal ini disebut backward bending supply curve, atau kurva penawaran yang membelok (mundur).
 Tingkat upah  jam kerja kurva penawaran tenaga kerja melengkung ke belakang
 Kurva penawaran tenaga kerja yang membalik ke belakang terjadi jika efek pendapatan kenaikan upah lebih besar dari pada efek subtitusi kenaikan upah. Bila efek subtitusi akibat kenaikan upah lebih besar dari pada efek pendapatan, jumlah tenaga kerja yang ditawarkan naik bersamaan kenaikan upah. Di atas tingkat upah tertentu, efek pendapatan lebih besar dari pada efek subtitusi. Di atas tingkat upah tersebut, kurva penawaran bengkok ke belakang, kenaikan upah lebih lanjut mengurangi jumlah tenaga kerja yang ditawarkan.
 Kurva penawaran tenaga kerja di suatu daerah
Penawaran tenaga kerja di suatu daerah merupakan penjumlahan penawaran dari tiap-tiap keluarga dalam suatu daerah. Misalkan dalam suatu daerah tertentu terdapat hanya tiga keluarga, A, B, C dengan masing-masing kurva penawaran Sa, Sb, Sc. Pada tingkat upah W1, tidak ada keluarga yang menawarkan jasanya untuk bekerja sehingga penawaran tenaga kerja di daerah tersebut menjadi nol. Untuk tingkat upah W2, keluarga A menawarkan W2A, keluarga B menawarkan W2B dan keluarga C menawarkan nol. Untuk daerah tersebut, penawaran tenaga kerja adalah W2B’ yaitu W2A’ (yang sama dengan W2A) ditambah dengan A’B’ (yang sama dengan W2B). Pada tingkat upah W3, keluarga A menawarkan W3C, keluarga B menawarkan W3D, dan keluarga C menawarkan W3E. Penawaran untuk daerah tersebut adalah W3E’ yaitu penjumlahan W3C’ (yang sama dengan W3C), C’D’ (yang sama dengan W3D) dan D’E’ (yang sama dengan W3E). Penawaran tenaga kerja untuk daerah ini Sn merupakan fungsi dari tingkat upah.
 

Ø  Permintaan Tenaga Kerja Di Suatu daerah
 Permintaan tenaga kerja sama halnya dengan penawaran tenaga kerja, maka permintaan tenaga kerja juga merupakan fungsi tingkat upah. Semakin tinggi tingkat upah maka akan semakin kecil permintaan pengusaha akan tenaga kerja. Ini dilukiskan dengan D1,D2, dan D3 pada gambar dibawah. Dan garis-garis D1,D2,dan D3 merupakan tiga bentuk kurva permintaan tenaga kerja dari tiga perusahaan yang berbeda. Tiap perusahaan mempunyai jumlah dan fungsi permintaan yang berbeda sesuai dengan besar kecilnya perusahaan atau produksi, jenis usaha, penggunaan teknologi, serta kemampuan manajemen dari perusahaan yang bersangkutan. Untuk tingkat upah W1, tidak ada permintaan dari perusahaan, sehingga permintaan untuk seluruh daerah yang bersangkutan juga sama dengan nol. Dalam gambar dibawah untuk tingkat upah W2<W1, permintaan dari perusahaan P1 dilukiskan dengan garis W2A, dari perusahaan P2 dengan W2B dan dari perusahaan P3 dengan garis W2C. Jumlah permintaan akan tenaga kerja di seluruh daerah dilukiskan dengan garis W2C1 pada gambar b, yaitu sama dengan W2A1(yang sama W2A) ditambah dengan A1B2 (yang sama dengan W2B) ditambah dengan B1C1(yang sama dengan W2C). Dengan hal yang sama untuk teingkat upah yang berbeda, kurva permintaan akan tenaga kerja didaerah yang bersangkutan dapat dilukiskan, misalnya Dn pada gambar. Sama halnya permintaan disuatu perusahaan: permintaan akan tenaga kerja disuatu daerah merupakan fungsi tingkat upah, dan kurva permintaan, merurun dari kiri ke kanan yang berarti semakin tinggi tingkat upah, semakin sedikit permintaan akan tenaga kerja.
           

Ø  Permintaan dan Penawaran
 Permintaan akan tenaga kerja dari suatu perusahaan dan Penawaran akan tenaga kerja dari tiap-tiap keluarga merupakan fungsi tingkat upah yang sedang berlaku. Jumlah permintaan akan tenaga kerja di suatu daerah tertentu, adalah penjumlahan permintaan dari seluruh pengusaha yang ada di daerah tersebut. Dan jumlah penawaran tenaga kerja untuk suatu daerah adalah penjumlahan penawaran dari seluruh keluarga yang ada di daerah tersebut pula.
Perpotongan antara penawaran () dan permintaan ( disebut Titik Equilibrium yang menentukan besarnya penempatan atau jumlah orang yang bekerja  dan tingkat upah yang berlaku () yang kemudian dipakai sebagai patokan, baik oleh keluarga maupun oleh pengusaha di daerah bersangkut

MENGANALISIS KONDISI RIIL PASAR KERJA DI INDONESIA

Pasar kerja saat ini di Indonesia masih didominasi oleh lapangan kerja di sektor bahan mentah, yakni pertanian, perkebunan, kehutanan, perburuan dan perikanan. Dimana sektor tersebut menyerap 35% lapangan kerja. Sedangkan dari segi status pekerjaan, dominan masih berstatus buruh/pegawai/karyawan yang sebesar yang hampir 36,4 %. Masih bertumpunya sektor lapangan pekerjaan di Indonesia pada bahan mentah akan sangat lambat membantu untuk dapat mencapai Indonesia sebagai Negara maju di tahun 2025. Pemerintah harus dapat meningkatkan sektor lapangan kerja ke sektor yang memiliki nilai tambah seperti industri agar dapat cepat menyerap tenaga kerja. Masih tingginya peran sektor ekonomi bahan mentah dalam penyerapan tenaga kerja tidak diikuti dengan perlindungan lingkungan hidup yang terkadang akan menjadi hambatan baik secara langsung atau tidak langsung terhadap sektor lapangan kerja tersebut. Pemerintah harus terus menggalakkan pembangunan ekonomi dengan konsep “ekonomi hijau”, “ekonomi biru”  dan “pembangunan berkelanjutan”.

            Status pekerja yang masih didominasi dengan buruh/karyawan/pegawai menandakan bahwa penduduk di Indonesia masih kurang memanfaatkan atau memilih bergelut di sektor kewirausahaan yang padahal merupakan sektor yang dapat menciptkan lapangan kerja dan lebih menguntungkan secara ekonomis jika diikuti dengan manajemen yang baik. Dengan masih tingginya status pekerja sebagai buruh/karywan/pegawai, pemerintah maupun swasta secara serta merta harus dapat meningkatkan kesejahteraan mereka sehingga mereka dapat menjalankan hisup “layak” sehingga akan meningkatkan produktivitas pekerja secara langsung nantinya.

PENUTUP

KESIMPULAN :

Dari tulisan diatas dapat disimpulkan  bahwa pasar kerja adalah

1.Pasar kerja merupakan sarana tempat pertemuan antara penjual dan pembeli tenaga kerja. Yang dimaksud penjual tenaga kerja disini adalah para pencari kerja dan pembeli tenaga kerja adalah lembaga/perusahaan yang memerlukan tenaga kerja. Jadi di pasar kerja lah yang mengkoordinasikan pertemuan antara pencari kerja dan perusahaan yang memerlukan tenaga kerja.

2. Konsep dasar pasar kerja tidak jauh berbeda dengan konsep dasar pasar barang dan modal. Inti konsep tersebut adalah bahwa setiap pasar selalu mempunyai pembeli dan penjual.

3. Bentuk pasar kerja ada pasar intern dan pasar primer & sekunder

4. Dinamika pasar kerja : penawaran tenaga kerja di Indonesia & permintaan & penawaran.

5. Pasar kerja saat ini di Indonesia masih didominasi oleh lapangan kerja di sektor bahan mentah, yakni pertanian, perkebunan, kehutanan, perburuan dan perikanan. Dimana sektor tersebut menyerap 35% lapangan kerja.

PENGEMBANGAN / PERUBAHAN ORGANISASI

PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi adalah merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan mencakup organisasi secara keseluruhan yang dikelola dari atas untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap proses yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/ ilmu perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001).

Edgar Schein yang dikutip oeh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total.

Wendel French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki poses-proses Pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya tim­tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

Beberapa ciri pengembangan organisasi :

1.         Suatu proses yang sadar dan terencana

2.         Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah sambil belajar.

3.         Memakai pendekatan system

4.         Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen

5.         Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan^. dan kesehatan organisasi.

Tujuan Pengembangan Organisasi

Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi, dengan cara-cara seperti berikut.

1.         Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi lainnya.

2.         Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.

3.         Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.

4.         Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan mengendalikan diri sendiri.

Meskipun pengembangan organisasi orientasinya bukan hanya kalangan manajer atau pegawai organisasi lainnya, tetapi kenyataannya lebih memberikan atensi pada tingkat malisis individu.

Tyson dan Jackson (2001) menyimpulkan pengembangan organisasi meliputi hal-hal berikut :

a.         Membuat diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektifitas organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya.

b.         Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.

c.         Mengembangkan aktivitas untuk melaksanakan strategi.

d.        Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasikemajuan.

2.2         PERSPEKTIF TENTANG PERUBAHAN

Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi kecuali perubahan tersebut.Perubahan bersifat universal (di mana saja, kapan saja, serta dihadapi oleh siapa saja. Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat eksternal seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan.

Reaksi menghadapi perubahan, berbeda - beda, dan sering mengundang pro dan kontra yang bila tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya dapat mempengaruhi efektifitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.Karena itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal­ - hal yang harus diperhatikan dalam suatu proses perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara memanajemen reaksi tersebut secara efektif perlu dicermati, terutama oleh pimpinan puncak organisasi. KegaMangan dalam mengantisipasi serta mengelola perubahan memililci implikasi manajerial yangcukupsignilikan

Pendekatan melakukan perubahan

1)        Pendekatan kekuasaan sepihak

Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya. dapat menyarankan melakukan perubahan yang dapat dilakukan dengan tiga cara :

a.       Dekrit

b.      Pergantian

c.       Struktur

2)        Pendekatan bersama

Dilakukan dengan cara:

a.       keputusan kelompok

b.      pemecahan dalam kelompok

3)        Pendekatan delegasi

Dilakukan dengan dua cara, yaitu:

a.    keputusan kelompok

b.    kelompok latihan kepekaan

2.3         DESAKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN / SUMBER – SUMBER PERUBAHAN

Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997)dua yaitu :

Dari dalam

1.     Perubahan nilai kerja

2.     Produk using

3.     Masalah proses organisasi

Dari luar :

1.         Persaingan

2.         Perubahan permintaan konsumen

3.         Ketersediaan sumber – sumber

4.         Teknologi

5.         Sosial politik.

Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya dalam tulisannya "Memanajemeni Perubahan di Organisasi" dalam buku Pengembangan Kualitas SDM dari Persfektif PIO tahun 2001, jugs ada dua, yakni :

Dari dalam

a.         Visi,misi dan filosofi baru.

b.         Strategi baru.

c.         Redifinisi core business.

d.        Restrukturisasi dan reengineering organisasi.

e.         Kondisi SDM.

f.          Perubahan budaya organisasi.

Dan luar

a.         Kondisi ekonomi

b.         Nilai - nilai politik

c.         Perubahan kondisi pasar

d.        Teknologi baru

e.         Peraturan baru

f.          Standar dan kualitas baru

2.4         PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

1)        Penolakan oleh individu karena:

·           ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui.

·           ketidakmampuan beradaptasi.

·           ketidakpercayaan terhadap manajemen.

·           ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi.

2)      Penolakan organisasi, karena:

·           ancaman terhadap struktur kekuasaan.

·           keengganan merubah struktur yang sudah stabil.

·           sub sistem/sistem hubungan.

·           biaya besar.

Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa katagori sebagai berikut.

a.      Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga perubahan kurang mendapat dukungan.

b.     Terbuka, rnereka yang menolak perubahan mengekspresi­kan pandangannya secara terbuka. Lebih mudah dipecah­kan ketimbang yang tertutup.

c.      Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.

d.     Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karenapandangan mereka yang negatif terhadap perubahan.

Bentuk-bentuk penolakan terhadap perubahan menurut Galpin (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) antara lain sebagai berikut :

a.      Mempertanyakan teori, pendekatan, dan metode.

b.     Menolak adanya masalah.

c.      Secara terus menerus menanyakan detil dan keterangan.

d.     Memberikan berbagi macam alasan penolakan.

e.      Menyatakan bahwa waktu perubahan tidak tepat.

f.      Menanyakan masalah praktis atau kelayakan dan rencana.

g.     Menyatakan bahwa hal ini pernah dilakukan sebelumnya dan gagal.

h.     Menanyakan penelitian awal dan dalam skala yang besar.

i.       Pasif, diam dan mengacuhkan rencana perubahan.

j.       Berpura-pura tidak punya waktu, marah, kesal, dan mencari kambing hitam.

2.5         STRATEGI MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Banyak penulis Perilaku Keorganisasian yang menawarkan strategi/metode yang dapat digunakan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yang bila dipilah adalah sebagai berikut.

1.         Pendidikan dan Komunikasi

Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan, Jelaskan masalah yang berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasionalmengenai perubahan.Dilakukan bila terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat mengenai perubahan.

2.         Keterlibatan dan Partisipasi

Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.

3.         Dukungan

Bangkitkan dukungan, dengarkan kekhawatiran pekerja dan berikan respon untuk menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuai­an permasalahan.

4.         Insentif dan Negosiasi

Persetujuan dengan pekerja, menawarkan tambahaninsentif karenapersetujuannya/dukungannya.Dilakukan bila seseorang/kelompok memilikikekuasaan yang kuat untuk menentang.

5.         Manipulasi Pemilihan

Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat mendorong penerimaan terhadap perubahan.Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam proses perubahan.

6.         Paksaan

Memaksa pekerja untuk menerima perubahan dengan mengancarnnya.Dilakukan bila orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang besar.

2.6         AGEN PERUBAHAN

Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi bila diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang dapat berupa konsultan, manajer baru, manajer senior yangmempunyai perspektif baru, mampu menciptakan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan atau pengembangan organisasi atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan pendapat / solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi apat berubah menjadi efisien, efektif dan sehat".

Peranagen perubahan, antara lain :

1.         Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya perubahan.

2.         Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan.

3.         Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan.

4.         Katalisator dalam menunjang perubahan internal.

5.         Menvumbangkan pengetahuan demi mengelola pengem­bangan organisasi.

Jenis-jenis agen perubahan antara lain :

a.      Agen perubahan internal

Adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secara khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi.

Keunggulan agen perubahan internal:

(1). Memahami organisasi secara mendalam

(2). Dapatmelakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalamperubahan.

Kelemahannya:

Sering dianggap sebagai agen yang hanya melihat permasalahan dari sisi manajemen saja.

b.         Agen perubahan eksternal

Adalah individu dari luar organisasi yang diminta atau ditugasi untuk memberikan usulan tentang perubahan.

Keuntungan agen perubahan eksternal:

(1). Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.

(2). Dapat membawa gagasan baru

(3). Pekerja lebih terbuka mengemukakan permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

(4).  Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.

Kelemahannya:

(1). Sulit menanarnkan rasa kepercayaan

(2). Kurang pemahamannya terhadap organisasi sehingga kurang mampu melihatpermasalahan secara propor­sional.

(3). Cenderung memberikan rekomendasi perubahan yang drastis.

c.         Agen perubahan eksternal – internal

Adalah berusaha memadukan orang-orang dari dalam dan dari luar organisasi dengan mengambil manfaat atau kelebihan dan mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal.Dengan memadukan antara orang luar yang umumnya memiliki keahlian, pengalaman dan wawasan baru dengan orangdalam yang mengetahui organisasi dan permasalahannya secara mendalam sehingga perubahan yang direkomendasikan cenderung dapat diterima semua pihak.

Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melaksanakan perubahan menurut Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) adalah sebagai berikut :

1.         Model kesehatan (diagnosa masalah dan merekomendasitindakan).

2.         Model dokter-pasien (merekomendasi aktivitas untukmeningkatkan prestasi).

3.         Model rekayasa (agen perubahan mencetuskan ide baru _unt_uk melakukan perubahan rnisalnya merancang program imbalan baru).

4.         Model proses (kerjasama antara manajemen dengan agen perubahan ^untuk melakukan perubahan).

2.7         KONSEP MENGENAI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Nimran(1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu pendeka tan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap­tahap sebagai berikut :

1.         Pengenalan masalah misalnya: konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja rendah, biaya operasional terus meningkat.

2.         Diagnosis organisasional: manajer puncak mengundang para ahli pengembangan organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan diagnosis organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh ahli pengembangan organisasi (konsultan).

3.         Pengembangan strategi perubahan, di mana konsultan mengemukakan hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses pengembangan.

4.         Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi, bentuknya berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk mendorong semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program penekananbiaya.

5.         Pengukuran dan evaluasi, dilakukan setelah beberapa saat pengembangan dilaksanakan misalnya catur wulan, semester atau setahun, tujuannya untuk mengukur efektivitas upaya pengembangan yang telah dilaksanakan.

2.8         MERANCANG PENGEMBANGAN ORGANISASI / MERANCANG TEKNIK INTERVENSI

Dari berbagai buku perilaku keorganisasian yang ada, banyak yang telah menyinggung tentang siapa yang menjadi target serta metode/teknik intervensi apa yang ditawarkan dalam pengembangan tersebut. Intervensi adalah langkah khusus yang diambil dalam menjawab permasalahan yang telah diidentifikasi sebelumnya melalui kegiatan diagnosa.

Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) mengatakan bahwa target pengembangan organisasi meliputi sebagai berikut:

_1.           Hubungan antar pribadi

_2.           Proses kelompok

_3.           Proses antar kelompok

_4.           Keseluruhan organisasi

Pengembangan organisasi melalui hubungan antar pribadi.

Teknik yang digunakan:

a.       Bimbingan dan konseling, dilakukan oleh konsultan dan luar yang sudah terlatih.

b.      Pelatihan kepekaan (sensitivity training)

Bertujuan untuk membantu orang-orang dalam mempela­jari cara meningkatkan hubungan antar pribadi. Difokuskan pada emosi bukan konseptual. Dilakukan melalui training group, bertempat di luar tempat pekerjaan.

Pengembangan organisasi melalui proses kelompok/antarkelompok.

Teknik yang dipakai antara lain:

a.         Pertemuan kelompok diagnostik, yang diikuti oleh hanya unit kerja tertentu, antara atasan dengan bawahan. Bisa juga mengundang konsultan luar. Pertemuan menganalisis permasalahan kelompok, dan merankingnya, dan secarabersama menemukan solusi.

b.         Pertemuan tim membangun (Tim Building)

Bertujuan untuk membangun fungsi tim agar lebih baik. Dilakukan di luar tempat kerja dalam beberapa hari. Dengan bantuan konsultan luar, mengidentifikasi masalah, mencari solusi/alternatif pemecahan. Semua anggota mesti berpartisipasi aktif. Keputusan diambil secara konsensus bukan voting.

c.         Teknik analisis peran

Ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan terlebih dahulu. Teknik ini meliputi dua tahap. Tahap pertama, menentukan peran yang akan dimainkan, namanya, mengapa peran itu ada, bagaimana peran itu ditempatkan dalam mencapai tujuan organisasi.Tahap kedua : penjelasan dan harapan pemegang jabatan terhadap yang lain.Kedua tahap tersebut biasanya ditulis di papan tulis dan kemudian didiskusikan, sampai kelompok dan pemegang jabatan menerimanya.

Pengembangan organisasi secara keseluruhan

Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni :

1.         Survei umpan balik

Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawaricara. Data yang diperoleh dipakai untuk menganalisis masalah dan pengembangan rencana-rencana kegiatan tertentu untuk memecahkan berbagai masalah organisasi yang ada.

2.         Sistem Empat Likert, mirip dengan survei umpan balik.

Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui kuesioner. Hasilnya disampaikan kepada setiap orang dalam organisasi, terutama kepada para manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan.

3.         Perubahan struktur

Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departemer sistem wewenang, atau kebijakan organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa adalah bersifat permanen baik kepad a perilaku individu dan fungsi organisasi. Perubahan struktur dapat dilakukan secara sepihak oleh manajemen puncak.

2.9                     IMPLIKASI MANAJERIAL

Perubahan adalah suatu keniscayaan yang tidak mungkin dapat dihindari oeh siapun juga dan organisasi apaun jenisnya. Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tidak ada sesuatu yang abadi kecuali perubahan itu sendiri. Obat mujarab bagi perubahan yang dialami oleh organisasi adalah melalui pengembangan organisasi, karena perubahan akin selalu berdampak terhadap terhadap perilaku anggota dart eksistensi, serta masa depan suatu organisasi.

Pengembangan organisasi sangat erat korelasinya dengan perilaku organisasi. Berangkat dari sini pemahaman tentang pengembangan organisasi bagi kalangan pengelola maupun peaksana menjadi sangat penting dan strategis.

Manajer puncak sangat dituntut untuk selalu sensitif terhadap fenomena perubahan, keputusan yang akan diambilnya dalam mengembangkan efektifitas organisasi rnelalui program-program pengembangan yang relevan dengan tuntutan lingkungan, apakah dengan mengundang pihak luar serta mengkolaborasikannya dengan agen dari dalam akan sangat menentukan keberhasilan organisasi yang dipimpinnya melewati krisis-krisis organisasional yang dipicu olth berubahnya lingkungan.

DAFTAR PUSTAKA

Tyson, Shaun & Tony Jackson. 2001. The Essence of Organizational Behavior. Prentice Hall International (UK) Ltd London.

Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita, 1997. Perilaku Keorganisasian.

Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000