PENGEMBANGAN SISTEM, PROTOTYPING, dan PENGEMBANGAN BERFASE

PENGEMBANGAN SISTEM

PENDEKATAN SISTEM

Mengidentifasikan 3 rangkaian pertimbangan yang terlibat dalam pemecahan sebuah masalah secara memadai :

·         Mengenah kontroversi

·         Mempertimbangkan klain-klaim alternative

·         Membentuk satu pertimbanmgan.

Urut-urutan langkah

·         Upaya persiapan

1.       Perusahaan sebagai suatu system

2.       Mengenal system lingkungan

3.       Mengidentifikasikan subsistem perusahaan.

4.       Melanjutkan dari tingkat system ke tingkat subsistem

5.       Menganalisis bagian-bagian system dalam urut-urutan tertentu

1.mengevaluasi standar

2.membandingkan output system dengan standar

3.mengavaluasi manajemen

4.mengevaluasi prosesor informasi

5mengevaluasi input dan sumber daya input

6.mengevaluasi proses tranformasi

7.mengevaluasi sumber daya output

     6.mengidentifikasi solusi-solusi alternative

     7.mengevaluasi solusi-solusi alternative

     8.memilih solusi terbaik

  1.analisis

  2.pertimbangan

  3.tawar-menawar

                 9.mengimpletasikan solusi

                     10.menindaklanjuti untuk memastikan keefektifkan solusi

SIKLUS HIDUP PENGEMBANGAN SISTEM

Metodologi adalah cara yang merekomendasikan dalam melakukan sesuatu.SDLC adalah aplikasi dari pendekatan system bagi pengembangan suatu system informasi.

SDLC TRADISIONAL

• ·         Perencanaan

• ·         Analisis

• ·         Desain

• ·         Implementasi

• ·         Penggunaan

PROTOTYPING

Adalah satu fersi dari sebuah system potensial yang memberikan ide bagi para pengembang dan calon pengguna,bagaimana system potensial yang telah selesai.

Jenis-jenis prototipe     

·          

Prototype evolusioner

Ada 4 langkah pembuatannya :

1.       Mengidetifikasi kebutuhan pengguna

2.       Membuta prototype

3.       Menentukan apakah prototype dapat diterima

4.       Menggunakan prototipe

Pengembangan prototype persyaratan :

• 1.       Membuat kode sitim baru

• 2.       Menguji sitem baru

• 3.       Menentukan apkah sitem yang baru dapat di terima

• 4.       Membuat system baru menjadi system produksi

DAYA TARIK PROTOTYPING

Penggunaan maupun pengembangan menyukai prototyping karena alasan-alasan di bawah ini :

·         Membaiknya komunikasi antara pengembang dan pengguna

·         Pengembang dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menentukan kebutuhan pengguna user

·         Pengguna memainkan peranan yang lebih aktif dalam pengembangan system

·         Pengembang dan pengguna menghabiskan waktu dan usaha yang lebih sedikit dalam mengembangkan system

·         Implementasi menjadi jauh lebih mudah karena pengguna tahu apa yang di harapkannya.

POTENSI KESULITAN DARI PROTOTYPING

Prototyping bukannya tidak memiliki potensi kesulitan. Kesulitan-kesulitan tersebut antara lain:

·         Terburu-buru dalam menyerahkan prototype dapat menyebabkan di ambilnya jalan pintas.

·         Pengguna dapat terlalu gembira dengan prototype yang di berikan.

·         Prototype evolusioner bias jadi tidak terlalu efesien.

·         Antar muka computer manusia yang di berikan oleh beberapa alat prototyping tertentu kemungkinan tidak mencerminkan teknik-teknik desain yang baik. Ad conglimboo

PENGEMBANGAN APLIKASI CEPAT

Pengembanga aplikasi cepat di perkenalkan oleh konsultan computer dan penulis James Martin yang di maksudkan untuk pengembangan siklus hidup dengan cepat tanpa mengorbankan mutunya.

Unsur-unsur terpenting RAD  

RAD membutuhkan unsur penting : menejemen orang metodologi dan alat.

 PENGEMBANGAN BERFASE

Tahap-tahap pengembangan berfase.

Enam tahap pengembangan berfase antara lain:

·         Infestasi awal

·         Analisis

·         Desain

·         Kontruksi awal

·         Kontruksi akhir

FASE-FASE MODUL

Sistem dibagi menjadi tiga modul utama : pembuatan laporan, basis data dan antar muka web. Jumlah modul akan berfariasi untuk masing-masing system mulai dari satu hingga sekitar selusin.

REKAYASA TERBALIK

Rekayasa terbalik berasal dari intelejen bisnis. Perusahaan sejak dulu selalu mengikuti produk-produk para pesaingnya dengan cara membeli sapel dan membongkarnya untuk melihat bagaimana produk tersebut bekerja. Spesifikasi desain produk pesaing diturunkan dari produk-produk itu sendiri,sehingga membalik pola normal di mana desainnya yang dibuat terlebih dahulu.

MENEMPATKAN SDLC TRADISIONAL, PROTOTYPING, RAD, PENGEMBANGAN BERFASE, DAN BPR DALAM PERSPEKIF

SDLC tradisional, prototyping, RAD, dan BPR semuanya adalah metodologi. Semuanya adalah cara-cara yang rekomendasikan dalam mengembangkan sitem informasi. SDLC tradisional adalah suatu penerapan pendekatan system terhadap masalah pengembangan system dan memilikiunsur-unsur pendekatan system dasar, diawali dari identifikasi masalah dan akhiri dengan penggunaan system. Prototyping merupakan system yang berfokus pada defenisi dan pemenuhan kebutuhan penggunga. RAD merupakan suatu pendekatan alternative terhadap fase-fse desain dan implementasi SDLC.

ALAT-ALAT PENGEMBANGAN SISTEM

Pendekatan system di beberapa siklus hidup pengembangan system metodologi cara-cara yang direkomendasikan dalam memecahkan masalah-masalah system. Metodologi sama seperti cetak biru yang di gambar oleh arsitek untuk memandu para kontraktor .

PEMODELAN PROSES

Organisasi for standardization (ISO) menciptakan standar untuk bentuk-bentuk symbol dan memastikan penggunanya di seluruh dunia. Akan tetapi popularitasnya berusia pendek seiring dengan diciptakannya alat-alat pemodelan.

KASUS PENGGUNA

Kasus pengguna adalah suatu uraian naratif dalam bentuk kerangka dari dialog yang terjadi antara system primer dengan system skunder. Penddekatan system dari tiga fase upaya: persiapan, definisi, dan solusi. Upaya persiap termasuk melihat perusahaan sebagai suatu system, mengenal system lingkungan, dan mengidentifikasi subsistem-subsistem perusahaan. Upaya definisi terdiri atas dua langkah:

·         Melanjutkan dari system ke tingkat subsistem

·         Menganalisis bagian-bagian system secara berurutan

PENGENDALIAN KEUANGAN

PENGENDALIAN KEUANGAN

PENDAHULUAN

Batas-batas akuntansi diperpanjang karena teknologi baru dan tuntutan baru pada bagian dari klien yang mencari dukungan akuntansi. Bab ini akan berfokus pada isu-isu yang terkait dengan topik kontrol sepanjang isu-isu ini dibentuk dan mempengaruhi desain dan implementasi sistem pengendalian keuangan.

PENGENDALIAN DILEMA

Empat tahun lalu Quality Products Inc, sebuah toko fabrikasi logam, yang mengkhususkan diri dalam fabrikasi logam precisison, yang menekankan desain inovatif dan kualitas produksi yang tinggi, dimulai oleh tiga dengan metode produksi berbasis komputer. Karena penekanan pada layanan, kualitas produksi, cepat berbalik, dan tindak lanjut setelah penjualan, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dari beberapa pesaing mereka. Tetapi dalam jangka panjang, keuntungan dari kualitas yang lebih tinggi dan layanan yang lebih baik telah menarik banyak pelanggan setia, dan toko dengan cepat mendekati kapasitas praktis. Pemilik telah sangat cerdas dan bijaksana dalam mengatur dan mengelola perusahaan mereka, dan bangga dengan keberhasilan mereka. Mereka juga mengakui bahwa ada banyak kesempatan untuk memperluas bisnis mereka yang ada atau keragaman ke daerah lain. Dalam menilai kompetisi, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan nasional atau tingkat regional mengontrol porsi yang signifikan dari pasar. Keasyikan dengan mengelola bisnis yang ada dan pertumbuhannya telah membuat pemilik membuat komitmen untuk ekspansi.

Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksinon-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah merekamangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi.

DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

Umpan Balik Mekanik Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi seseorang, bukan mesinnya. Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan menekankan pentingnya asumsi perilaku. Aplikasi kontrol mekanik, menekankan umpan balik mekanik daripada respon perilaku. Tujuan perilaku yang mendasari kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai:  sebuah inisiatif yang dipilih karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah peristiwa perilaku dan aplikasi untuk masalah keuangan. 

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan probabilitas. Dalam memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif. Arus utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari perilaku kontrol keuangan. Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi pemikiran dan merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi. Ada banyak yang bisa diperoleh dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non-perilaku pengendalian tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.

Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi.

PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas.

Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah-masalah pokok dari perencanaan, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan.

Operasi

Batasan dari operasi mengacu pada pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatustandar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi.

Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Dalam aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.

Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Suatu organisasi dapat menciptakan kumpulan yang besar jika menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik guna mendukung perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Bagaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuran-ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pada hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri.

FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan.

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus.

Motif Keuangan

Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

Faktor-faktor Proses

Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN

Pengendalian telah didefinisikan sebagai "sebuah inisiatif dipilih karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat". Untuk meningkatkan probabilitas keberhasilan, desainer akan berusaha untuk menentukan hubungan sebab-akibat diyakini hadir di lingkungan, sehingga memungkinkan mereka untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang menghasilkan bentuk penerapan kontrol atau set kontrol.

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk.

Relevansi dengan Teori Agensi

Teori keagenan memfasilitasi antisipasi terhadap konsekuensi logis dengan menyediakan kerangka kerja untuk memahami dan memprediksi perilaku selanjutnya. Agen adalah orang yang terlibat oleh prinsipal untuk melaksanakan tugas-tugas yang ditunjuk oleh prinsipal tersebut. agen diperbolehkan untuk memiliki satu set tujuan yang berbeda dari prinsipal. Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.

Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis. Pengendalian yang ada dalam perusahaan mungkin tidak berfungsi sebaik yang mereka  pernah mereka lakukan, tetapi manajer mungkin takut bahwa perubahan dalam pengendalian biaya akan lebih dalam hal gangguan status quo dari nilai manfaat potensial.

Desain ulang proses bisnis

Desain ulang proses bisnis

Definisi.

Salah satu dari implementasi paling penting dari strategi kompetitif adalah perekayasaan proses bisnis (business process reengineering). BPR (business process reengineering) sering kali disebut saja sebagai perekayasaan ulang. Perekayasaan ulang adalah pemikiran kembali uang mendasar dan pendesainan ulang yang radikal atas proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam biaya,kualitas, kecepatan, dan layanan. Jadi, BPR menggabungkan strategi untuk mempromosikan inovasi bisnis dengan strategi untuk melakukan perbaikan besar atas proses bisnis agar perusahaan dapat menjadi jauh lebih kuat serta menjadi pesaing yang lebih kuat dan berhasil dalam pasar.

Business process reengineering juga dikenal sebagai business process redesign,business transformation,ataubusiness process change management.

Reengineering dapat dikenali dari proses bisnis organisasi yang biasanya terfragmentasi ke subproses dan tugas-tugas yang dilakukan oleh beberapa bidang fungsional khusus dalam organisas. Seringkali, tidak ada yang bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan dari seluruh proses. Reengineering menyatakan bahwa mengoptimalkan kinerja subproses dapat menghasilkan beberapa manfaat, tetapi tidak dapat menghasilkan perbaikan dramatis jika proses itu sendiri pada dasarnya tidak efisien dan ketinggalan zaman. ntuk itu, rekayasa ulang berfokus pada merancang ulang proses secara keseluruhan untuk mencapai manfaat terbesar mungkin untuk organisasi dan pelanggan mereka.

 

1.2  Peranan TeknologiInformasi

Teknologi informasi (TI) mempunyai peranan penting dalam konsep reengineering.Beberapa pihak mengganggap sebagai pemicu utama bentuk-bentuk baru bekerja dan berkolaborasi dalam organisasi dan lintas batas organisasi. BPR literatur mengidentifikasi beberapa hal yang disebut sebagai “ teknologi mengganggu” yang menantang kearifan tradisional tentang bagaimana pekerjaan seharusnya dilaksanakan.

·         Database bersama, membuat informasi tersedia dibanyak tempat.

·         Expert system membuat pihak berpengetahuan umum mampu mengerjakan tugas-tugas khusus.

·         Jaringan telekomunikasi, memungkinkan organisasi terpusat maupun tidak terpusat secara bersamaan.

·         Decision-support tools,memungkinkan pengambilan keputusan menjadi bagian pekerjaan setiap orang.

·         Komunikasi data nirkabel dan komputer portable memungkinkan personil bekerja diluar kantor secara independen.

·         Identifikasi dan pelacak otomatis memungkinkan banyak hal memberikan informasi dimana mereka,alih-alih meminta untuk ditemukan.

1.3  Faktor yang mempengaruhi keberhasilan BPR

Beberapa hal penting yang mempengaruhi keberhasilan BPR ,yaitu sebagai berikut :

1.    Komitmen menyeluruh dari organisasi

Perubahan besar dalam proses bisnis memiliki dampak langsung kepada proses,teknologi,peran kerja,dan budaya kerja. Perubahan bahkan hanya pada salah satu area, membutuhkan sumber daya,dana, dan kepemimpinan. Melakukan perubahan secara keseluruhan adalah pekerjaan yang luar biasa. Karena BPR dapat melibatkan beberapa area dalam organisasi,adalah sangat penting mandapatkan dukungan dari semua departement.

Mendapatkan komitmen luas dari perusahaan meliputi dukungan dari manajemen puncak perusahaan,tim yang berdedikasi,dan alokasi anggaran sebagai solusi keseluruhan dengan pengukuran untuk menunjukan nilai. Sebelum proyek BPR dapat berhasil dilaksanakan, diperlukan komitmen untuk proyek oleh manajemen organisasi.

2.    Komposisi tim BPR

Setelah didapatkan komitmen menyeluruh dari organisasi,harus dilakukan langkah penting untuk memilih tim BPR . Tim ini akan membentuk inti dari upaya BPR.membuat keputusan kunci dan rekomendasi serta membantu mengkomunikasikan detail dan keuntungan dari program BPR kepada organisasi secara keseluruhan.

Faktor-faktor penentu efektivitas tim BPR,yaitu :

·         Kompetensi dan motivasi dari anggota tim

·         Kredibilitas dalam organisasi dan kreatifitas

·         Pemberdayaan tim,pelatihan anggota dalam proses pemetaan dan perencanaan

·         Kepemimpinan yang efektif dalam tim

·         Pengorganisasian yang tepat dalam tim

·         Keterampilan yang saling melengkapi diantara anggota tim,ukuran yang memadai,kejelasan dalam pendekatan kerja.

·         Tujuan yang spesifik

3.    Analisis kebutuhan bisnis

Terlalu sering tim BPR melewatkan fase ini dan langsung menuju penggunaan TI tanpa terlebih dahulu menilai proses organisasi saat ini dan menentukan apa sebenarnya kebutuhan reengineering.Dalam tahap analisis ini, serangkaian sesi harus dilaksanakan dengan owner dan stakeholder.mengenai kebutuhan dan strategi untuk BPR.

4.    Infrastruktur TI yang memadai

Para peneliti mempertimbangkan ulang infrastruktur yang memadai dan komposisi sebagai faktor penting dalam pelaksanaan BPR yang sukses.Faktor terkait infrastruktur TI telah semakin dipertimbangkan oleh banyak peneliti dan praktisi sebagai komponen penting dari upaya sukses BPR.

·         Keselarasan infrastruktur TI dan strategi BPR yang efektif.

·         Membangun infrastruktur TI yang efektif

·         Keputusan investasi infrastruktur TI yang memadai

·         Pengukuran yang memadai tentang efektivitas infrastruktur TI

·         Integrasi sistem informasi (SI) yang tepat

·         Reengineering efektif dari warisan sistem informasi

·         Meningkatkan fungsi kompetensi TI

·         Penggunaan perangkat lunak yang efektif adalah faktor penting yang paling berkontribusi bagi keberhasilan proyek BPR.

5.    Manajemen perubahan yang efektif

Manajemen perubahan adalah disiplin mengelola perubahan sebagai suatu proses, dengan mempertimbangkan bahwa karyawan adalah orang-orang, bukan mesin yang dapat diprogram. Perubahan secara implisit diarahkan oleh motivasi yang didorong oleh pengakuan perlunya perubahan.Seperti diketahui faktanya bahwa organisasi tidak akan berubah kecuali individunya berubah. Perubahan yang dikelola dengan baik akan mengurangi efek negatif transisi.

6.    Perbaikan terus-menerus dan berkelanjutan

Banyak  teori perubahan organisasi memegang pandangan umum dari organisasi, menyesuaikan secara bertahap dan menanggapi secara khusus pada krisis individual yang muncul. Elemen secara umum,yaitu :

·         BPR adalah proses berturut-turut,terus-menerus dan harus dianggap sebagai strategi peningkatan yang memungkinkan organisasi untuk membuat pindah dari orientasi fungsional ke hal yang sejalan dengan proses strategi bisnis.

·         Perbaikan berkelanjutan didefinisikan sebagai kecenderungan organisasi untuk mengejar peningkatan perbaikan dan inovasi dalam proses,produk,dan jasa.

·         Sangat penting bahwa infrastruktur otomatisasi dari kegiatan BPR menyediakan pengukuran kinerja dalam rangka mendukung perbaikan terus menerus . Ini akandiperlukan untuk efisien mendapatkan data yang tepat dan memungkinkan akses ke individu yang tepat.

·         Untuk memastikan bahwa proses menghasilkan manfaat yang diinginkan , harus diuji sebelum dikirim ke pengguna akhir . Jika tidak menunjukkan hasil yang memuaskan , lebih banyak waktu harus diambil untuk memodifikasi proses sampai mencapai keberhasilan.

·         Konsep dasar bagi para praktisi yang berkualitas adalah penggunaan loop umpan balik pada setiap langkah dari proses dan lingkungan yang mendorong evaluasi konstan hasil dan upaya individu untuk ditingkatkan.

·         Pada tingkat pengguna akhir , harus ada mekanisme umpan balik proaktif yang menyediakan dan memfasilitasi resolusi masalah dan isu . Hal ini juga akan memberikan kontribusi untuk penilaian risiko terus menerus dan evaluasi yang dibutuhkan selama proses implementasi untuk menangani resiko pada keadaan awal mereka dan untuk memastikan keberhasilan upaya rekayasa ulang

·         Mengantisipasi dan berencana untuk penanganan risiko penting untuk berhubungan secara efektif dengan risiko apapun ketika pertama kali terjadi dan sedini mungkin dalam proses BPR .Yang menarik adalah bahwa banyak aplikasi sukses reengineering dijelaskan oleh para pendukungnya berada dalam organisasi, berlatih program perbaikan terus-menerus dan berkelanjutan.