ISU- ISU AKUNTANSI MANAJEMEN

ISU- ISU AKUNTANSI MANAJEMEN

1.                   BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yang mereka   sebut  "The   Balance   Scorecard".  Mereka   mengatakan   bahwa   kekurangan   dari   manajemen terhadap  organisasi  semata-mata   karena   menggunakan   alat  keuangan  tradisional,  seperti  return  on investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan   baik   dalam   suatu   daerah   industri.   Tetapi   keluaran   dari   langkah   dengan   kemampuan   dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002).

Balance Scorecard  terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.

Ada   beberapa  isu-isu  kunci  yang   dibutuhkan   dalam  menyoroti  hubungan  didalam  Balance Scorecard.   Pertama,   strategi   organisasi   adalah   point   awal   dari   proses   bahwa   memungkinkan   top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi.

4 Persfektif dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam   empat persfektif  yang  meliputi,  financial,   pelanggan, proses bisnis   internal, serta pembelajaran  dan   pertumbuhan (Kaplan dan  Norton,  1992   dalam Lubis dan Sutapa,  2003). Empat persfektif  Scorecard  memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak.

1.     Persfektif Financial

BSC   tetap   menggunakan   persfektif  financial  karena   ukuran  financial  sangat   penting   bagi perusahaan.   Ukuran  financial  memberikan   petunjuk   apakah   strategi   perusahaan,   implementasi   dan pelaksanaannya   memberikan   kontribusi   atau   tidak   kepada   peningkatan   laba   perusahaan.   Pada   saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan  growth, sustain, atau harvest(Norton  dan   Kaplan;  1996, Monika;  2000).   Ketiga  tahapan  tersebut mempunyai  konsekuensi   yang berbeda terhadap ukuran penelitian. Dalam persfektif  financial,  scorecard  memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi   juga   berbagai   variabel   yang   dianggap   paling   penting   untuk   menciptakan   dan   mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

2.     Persfeklif Pelanggan

Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar   merupakan   sumber   yang   akan   menjadi   komponen   penghasilan   tujuan  financial  perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan  perusahaan menyelaraskan berbagai  ukuran pelanggan penting- kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut,  yang   jika   memuaskan   memungkinkan   perusahaan   mempertahankan   dan   memperluas  bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.

3.     Persfektif Proses Bisnis Internal

Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:

a.       Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b.      Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.

Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki   proses   saat   ini   yang   dapat   diumpankan   sebagai   gelombang   pendek   penciptan   nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.

4.     Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan   dan   peningkatan   kinerja   jangka   panjang.   Tiga   sumber   utama   pembelajaran   dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja   yang   utama   dibedakan   lagi   menjadi   3   (tiga)   yaitu   :   kepuasan,   produk   dan   retensi   yang memberikan  ukuran hasil  dari   investasi yang ditawarkan atas  para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard. Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yang seimbang.  Scorecard  terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan   dan   juga   berbagai   proses   yang   akan   mendorong   tercapainya   hasil masa depan yang diinginkan.

Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan Sutapa, 2003). Lebih dari   sekedar   pengukuran,   BSC   merupakan   sistem   manajemen   yang   memotivasi  breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan pelanggan serta pengembangan pasar.

Ada empat proses manajemen strategik yang  mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan  jangka pendek secara optimal yaitu :

-          Proses  Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi dan strategi organisasi.

-          Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward dengan kinerja.

-          Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.

-          Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.

2.                   CONTINUOUS IMPROVEMENT

Awalnya, konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat setelah perang dunia kedua untuk membantu dalam rekonstruksi industri Jepang (Schroeder dan Robinson, 1991). Sebuah konsep terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah kaizen, yang memiliki asal-usulnya di Jepang dan berarti perubahan terus menerus untuk lebih baik dengan melibatkan seluruh karyawan (Imai, 1986).

Bartezzaghi et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer pengetahuan antara individu yang berbeda, proyek, dan unit organisasi (Lihat juga Nobeoka, 1995; Nobeoka dan Cusumano, 1997). Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan penggunaan pengalaman terjadi dalam proyek yang sama, sementara pembelajaran antar-project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam satu proyek dan ditransfer dengan yang lain selama periode waktu "(Bartezzaghi et al., 1997).

Peneliti melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada program peningkatan dan hubungannya dengan elemen organisasi lainnya dalam organisasi dan lingkungannya. Sebuah program perbaikan dalam kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan diinduksi, difokuskan pada peningkatan efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning dan Sterman, 2003). Perbaikan Program erat digabungkan dengan proses lainnya dalam perusahaan dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing, dan pasar modal (Keating et al., 1999). Penelitian perspektif telah mengidentifikasi beberapa trade-off dan mereka diyakini untuk menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan inisiatif kualitas.

Perspektif disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk pengembangan, semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah satu isu yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa program peningkatan sering didasarkan pada teori manajemen mutu atau terus-menerus perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan adalah yang jenis program perbaikan yang digunakan, yang karakteristik yang mereka miliki, dan yang prinsip kualitas harus tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus

Ada beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus. Hellsten dan Klefsjö (2000) melihat total quality management sebagai sistem manajemen yang terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan Wageman (1995) menggunakan nilai-nilai inti dan intervensi (struktur, sistem, dan / atau praktek bekerja) sebagai blok bangunan mereka. Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat sebagai pendekatan untuk manajemen yang dapat ditandai dengan prinsip-prinsip, praktik, dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif kualitas manajemen ini adalah bahwa penerapan prinsip-prinsip kualitas dapat diselidiki oleh wawancara tentang kegiatan perbaikan yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.

Definisi disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu serta kebutuhan untuk menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek untuk meningkatkan kinerja organisasi.

a.       Program peningkatan

Ada beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk mendukung peningkatan dalam pengembangan produk. Contoh program peningkatan yang desain untuk enam sigma, sistem ide-manajemen, tim manajemen proses, kaizen tim, dan desain untuk kualitas. Setiap program perbaikan memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari mereka mengenai perbaikan produk, sementara yang lain didasarkan pada peningkatan proses pengembangan produk.

b.      Prinsip kualitas

Menurut Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis tentang kualitas didasarkan pada tiga prinsip:

- Fokus pada pelanggan.

- perbaikan terus-menerus.

- Teamwork

Nilsson et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari orientasi pelanggan, proses orientasi, dan karyawan manajemen pada kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua studi empiris memberikan bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi dengan kedua ukuran organisasi dan konteks. Sebagai contoh, pelanggan Orientasi tampaknya memiliki efek yang lebih besar pada kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi daripada di organisasi pelayanan, di mana orientasi proses memiliki paling berpengaruh pada kepuasan pelanggan.

Penelitian studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak bidang penelitian, seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi dan manajemen studi (Yin, 1989). Studi kasus kualitatif telah dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make. Secara keseluruhan, 43 wawancara dilakukan dengan para manajer dan desainer yang terlibat dalam program peningkatan dalam pengembangan produk (tujuh untuk wawancara Organisasi Clean, 17 wawancara Space, 19 wawancara Make).

Pertanyaan wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus dengan pertanyaan menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan. Personil diwawancarai pertama kali diminta untuk menggambarkan organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program. Wawancara kemudian melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus perbaikan dan kegiatan perbaikan yang berlangsung.

Tiga organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai Clean, Space, dan Make. Ketiga organisasi tersebut adalah semua divisi Swedia lebih besar perusahaan multinasional yang didasarkan pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini mewakili berbagai jenis industri, kompleksitas produk, pengembangan organisasi, dan strategi untuk meningkatkan pengembangan produk.

Clean adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan produk untuk industri pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa negara Eropa dan memiliki unit pengembangan produk di Swedia, Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang matang di mana pelanggan sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi memiliki struktur fungsional di mana kira-kira sepuluh proyek pembangunan dilakukan secara paralel. Dalam setiap proyek tim pengembangan terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada tumpang tindih peserta dalam kelompok yang berbeda Oleh karena itu 30 orang yang terlibat dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki menerapkan tahapan proses gerbang multi-fungsi untuk menjalankan pengembangan produk proyek. Beberapa perubahan diproses dilakukan selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses memiliki belum diperbaiki secara teratur. Bertentangan dengan proses perbaikan, Clean lebih aktif dalam perbaikan produk. Clean memiliki dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah skema saran tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet sistem.

Space adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja di pertahanan militer industri. Space sangat terkait dengan Eropa Joint Program Space, dan berfokus pada pengembangan dan produksi komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa. Organisasi bekerja dalam pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat dalampengembangan produk yang terbagi menjadi  tiga struktur organisasi di Space, yang unit bisnis, struktur fungsional, dan struktur proses. Ketiga program perbaikan yang berbeda di Space didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen, dan tim proses.

Make mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar internasional. Produk ini terdiri dari mekanik, elektronik, dan perangkat lunak. Perusahaan ini telah berkembang intensif selama tahun 1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah karyawan. Penelitian ini difokuskan pada bagian dari organisasi yang bertanggung jawab untuk pengembangan perangkat lunak, yang melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga program peningkatan pada Membuat: program perbaikan berbasis proyek, Program kegagalan-laporan, dan program laporan pasca proyek. Salah satu fitur penting dari pekerjaan perbaikan di Make adalah bahwa semua proyek perbaikan harus bersaing dengan proyek pembangunan untuk sumber daya yang tersedia.

Pada bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus akan  diadopsi untuk menganalisis tiga studi kasus.

a.         Hasil dari program perbaikan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini telah  mengalami derajat yang berbeda dari keberhasilan dalam mereka bekerja dengan perbaikan terus-menerus. Clean adalah perusahaan yang telah sedikit sukses dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk. Proses Cara perbaikan dilakukan paling tepat digambarkan sebagai pendekatan pemadam kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk meningkatkan. Upaya telah dilakukan untuk bekerja secara aktif dengan Ulasan pasca-proyek, tetapi belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja, tetapi telah lebih berhasil dalam daerah tentang perbaikan produk . Sebaliknya, Space telah melakukan sejumlah besar sumber daya untuk berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak berwujud dari perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.

Make memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk menarik kesimpulan yang dapat diandalkan mengenai efek dari pekerjaan perbaikan dalam program perbaikan. Tergantung pada jumlah software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja pengembangan produk bervariasi. Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan kegagalan eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam perangkat lunak lebih sering ditemukan secara internal sebelum software mencapai pelanggan.

Seperti dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses pembangunan mereka. Make memiliki masalah di daerah ini juga, yang dapat dikaitkan dengan rendahnya adopsi, dan pemanfaatan, proses pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan ini  mungkin salah satu alasan mengapa proses untuk pengembangan produk tidak digunakan. Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini adalah salah satu alasan mengapa organisasi mengalami kesulitan ketika meningkatkan proses pengembangan produk. Jika perbaikan hanya bisa dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam praktek, tidak ada efek yang bisa diharapkan.

b.      Beberapa program peningkatan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk meningkatkan produk kinerja pembangunan. Perubahan dalam pengembangan produk biasanya dilakukan oleh tim manajemen (Barclay, 1992). Baik dalam Clean dan Make, manajemen bertanggung jawab untuk sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan produk. Organisasi-organisasi telah lebih berhasil dalam melibatkan karyawan ketika datang ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan pasca proyek telah gagal sejauh ini. ulasan tersebut tidak dilakukan, laporan yang tidak tertulis, atau ketika mereka, laporan tersebut tidak digunakan.

Untuk meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan lingkup program peningkatan yang berfokus pada produk tradisional untuk memasukkan proses perbaikan. Di kedua Space dan Make, ada tiga program perbaikan untuk meningkatkan praktek bekerja dalam pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan program, mereka harus dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang jelas antara program peningkatan berbeda. Di Space, program peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling melengkapi dalam arti bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda dari organisasi, yaitu proyek dan fungsi. Space memiliki program untuk meningkatkan baik proyek (kelompok kaizen dan perbaikan proses tim) dan sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan semacamnya strategi mengurangi risiko ketidakseimbangan, selama upaya perbaikan yang berbeda dikoordinasikan.

Penyelidikan prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus perusahaan memberikan hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses diwujudkan dalam program perbaikan semua perusahaan yang diteliti, tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang berbeda. Dalam Clean, konsep proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan Make menafsirkannya juga sebagai prasyarat untuk perbaikan

Yang paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga organisasi dapat ditemukan dalam komitmen karyawan. Space adalah satu-satunya organisasi di mana semua karyawan terlibat dalam setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean berfokus pada perbaikan produk dilakukan oleh individu menggunakan inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan Make, manajemen utama Aktor yang terlibat dalam perbaikan proses kerja. Van der Wiele dan Brown (2002) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dan kerja tim adalah penting untuk mempertahankan inisiatif perbaikan.

Space telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal untuk setiap proses di organisasi. Konsep pelanggan internal tidak seperti terlihat dalam Make, sedangkan pendapat pelanggan eksternal yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean mengungkapkan bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu dari mereka program peningkatan. Sebuah sistem untuk ide-ide penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya menjadi inovatif dan juga bekerja sebagai pelengkap yang lebih skema saran tradisional. Secara tradisional, inovasi tidak terkait dengan gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa perbaikan terus-menerus harus diperluas untuk inovasi yang berkelanjutan, dan itu harus mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi terputus-putus.