KELOMPOK-KELOMPOK
BUDAYA NASIONAL
Karena
jumlah budaya nasional dan etnis yang berbeda begitu besar, upaya oleh
Hofstede, Trompenaars, dan lain-lain, untuk cluster negara dengan profil budaya
yang sama dan untuk mengidentifikasi satu set terbatas variabel dengan yang
satu dapat memahami perbedaan budaya yang tentu saja disambut baik oleh
perusahaan-perusahaan yang bekerja di arena internasional. Harapan dan harapan
untuk upaya ini adalah bahwa mereka dapat menyederhanakan masalah yang dihadapi
dalam menyesuaikan diri dengan berbagai budaya nasional dengan membatasi jumlah
negara yang berbeda secara signifikan atau wilayah untuk tujuan memfasilitasi
manajemen internasional. Hasil beberapa penelitian menunjukkan kelompok budaya
negara-negara berikut:
·
Anglo. Australia, Canada, Ireland, New Zealand, South
Africa, United Kingdom, United States.
·
Arab. Abu-Dhabi, Bahrain, Kuwait, Oman, Saudi Arabia,
United Arab Emirates.
· Far Eastern. Hong Kong, China, Indonesia, Malaysia,
Philippines, Singapore,Vietnam, Taiwan, Thailand.
·
Germanic. Austria, Germany, Switzerland.
·
Latin American. Argentina, Chile, Colombia, Mexico,
Peru, Venezuela.
·
Latin European. Belgium, France, Italy, Portugal,
Spain.
·
Near Eastern.
Greece, Iran, Turkey.
·
Nordic. Denmark, Finland, Norway, Sweden.
·
Independent. Brazil, India, Israel, Japan, South
Korea.
Orang
dengan pengalaman internasional yang luas mungkin akan menyarankan bahwa
beberapa dari kelompok ini menyembunyikan signifikan dalam kelompok (antara
negara-negara yang berada dalam kelompok yang sama) perbedaan (seperti akan
dialami antara negara-negara yang berbeda diFar Eastern cluster). Namun
demikian, berbagai upaya penelitian untuk mengidentifikasi negara-negara dengan
karakteristik budaya yang sama yang menunjukkan bahwa negara-negara di
masing-masing kelompok memang menunjukkan kesamaan yang signifikan dalam profil
budaya mereka.
Ini jenis
studi-bahkan jika mereka hanya mengkonfirmasi asumsi manajer tentang negara
tertentu karakteristik-dapat memberikan beberapa petunjuk kepada manajer umum
dan
manajer SDM karena mereka kebijakan struktur dan praktik dalam operasi dan
kegiatan luar negeri. Minimal, studi ini memberikan dukungan untuk
desentralisasi banyak aspek struktur organisasi ,manajemen dan menawarkan saran
untuk menciptakan divisi regional untuk mengelola setidaknya beberapa aspek
dari perusahaan global yang sangat kompleks.
Pengamatan dari praktisi yang berpengalaman
Salah
satu pendekatan yang menarik dan praktis untuk memahami perbedaan budaya telah
dikembangkan pada pengamatan dan pengalaman dari Richard Gesteland lebih dari
satu tahun karir sebagai manajer ekspatriat dan negosiator internasional di
banyak negara.Gesteland
telah mengamati bahwa varians dalam empat pola umum lintas budaya perilaku
bisnis memberikan bantuan penting dalam memahami pemasaran internasional,
negosiasi, dan mengelola. Keempat pola meliputi:
·
Menangani
fokus terhadap hubungan fokus. Gesteland menyatakan bahwa ini fokus pada
"membuat atau melakukan kesepakatan" daripada "membangun
hubungan" menyediakan "Great Divide" antara budaya bisnis,
dengan perbedaan dalam fokus ini sering terbukti sangat sulit untuk
menjembatani.
·
Informal
berhadapan dengan budaya formal. Masalah terjadi di sini ketika pelancong
bisnis informal dari budaya yang relatif egaliter berhadapan dengan rekan-rekan
yang lebih formal dari masyarakat hirarkis.
·
Waktu
pasti (monochromic) terhadap waktu tidak pasti (Polikromis) budaya. Satu
kelompok budaya dunia memuja jam sementara kelompok lain yang lebih santai
tentang waktu dan penjadwalan, bukan fokus pada orang-orang di sekitar mereka.
·
Ekspresif
dibandingkan budaya dilindungi. Orang Ekspresif berkomunikasi verbal,
non-verbal, dan tertulis-cara yang sangat berbeda dari rekan-rekan yang lebih
pendiam mereka, yang sering menyebabkan kebingungan besar yang dapat merusak ,
menjual, sumber, negosiasi, atau mengelola orang di seluruh budaya.
Keempat pola, seperti
yang ditawarkan oleh Gesteland, menyarankan beberapa kesamaan dengan dan
verifikasi tambahan yang diterbitkan oleh peneliti, seperti Hofstede dan
Trompenaars. Dan mereka menyarankan beberapa perbedaan kecil, dengan penekanan
pada apa yang telah penting untuk praktek manajemen internasional dan negosiasi.
Budaya
negara berhadapan dengan budaya perusahaan
Sama seperti
negara-negara berkembang pola budaya organisasi," mereka yang
mencerminkan, paling tidak pada awalnya, nilai-nilai pendiri dan berkembang
untuk menciptakan kepribadian perusahaan yang memberikan template untuk
bagaimana berperilaku karyawan, termasuk di daerah-daerah seperti pengambilan
keputusan, yang penerimaan perbaikan terus-menerus, dan pengobatan sesama
karyawan dan pelanggan.
Bagi banyak perusahaan, nilai-nilai
organisasi lebih diutamakan daripada budaya negara, terutama ketika ada konflik
antara keduanya. Sebagai contoh, banyak MNEs besar yang berasal dari Amerika
Serikat atau Inggris mungkin merasa sangat kuat tentang penugasan perempuan
untuk posisi manajemen senior dan akan melakukan hal ini bahkan dalam budaya
di mana sangat jarang
(dan tidak didukung oleh norma-norma budaya) bagi wanita untuk memiliki jenis
janji. Atau MNEs dari negara-negara Barat mungkin merasa sangat mendukung gaya
manajemen egaliter,partisipatif dan kompensasipraktik dapat memutuskan bahwa
nilai-nilai ini sangat penting bahwa mereka akan mengejar strategi untuk
menerapkan praktek-praktek ini dalam operasi luar negeri mereka, meskipun
budaya lokal mendukung satu set yang sangat berbeda dari nilai-nilai (dan
sering bahkan dalam menghadapi perlawanan dari budaya lokal-bahkan
hukum-norma). MNEs Asia mungkin menekankan loyalitas kelompok yang kuat dan
diskusi, dengan hormat kepada karyawan senior, dengan cara mereka beroperasi,
bahkan pada anak perusahaan asing mereka, dan bahkan ketika ini bukan cara yang
diterima atau dipahami untuk beroperasi dengan karyawan lokal dan manajer.
Konflik antara
sentralisasi / standarisasi dan lokalisasi / kustomisasi telah dibahas beberapa
kali sudah ada dalam buku ini. Dilema ini mungkin tidak akan pernah sepenuhnya
diselesaikan, dan akan muncul lagi, karena mempengaruhi berbagai aspek
kebijakan dan praktek IHRM. Ini adalah salah satu konsekuensi dari perbedaan
budaya yang besar seperti yang dijelaskan dalam bab ini. IHRM dalam Aksi 3.1
membantu untuk menggambarkan bagaimana masalah ini bermain keluar dalam satu
perusahaan global terkenal, McDonald. McDonald melanjutkan desakan pada aspek
standardisasi sementara mengadopsi banyak ide-ide lokal dan adaptasi adalah
sebuah pendekatan yang diadopsi oleh banyak MNEs.
McDONALD’S
IN GLOBAL ACTION
Contoh
bagaimana pemasok pasar massal yang mengindahkan keragaman budaya disediakan
oleh McDonald.Sebuah Big Mac hamburger begitu diminati di Amerika bahwa
"McWorld" telah menjadi julukan untuk selera dunia . Namun
popularitas global produk McDonald telah semakin digantikan oleh produk lokal.
Pembagian
internasional berkelanjutan McDonald di sekitar tahun 1990-an dan berlanjut
sampai sekarang untuk menciptakan produk baru yang diadopsi kembali di Amerika
Serikat dan di negara lain. Ketika penjualan domestik AS berada dalam
kesulitan, karena mereka selama tahun 1990-an, ia sering menjadi adaptasi lokal
perusahaan, yang diperkenalkan oleh franchisee dan koordinator nasional, yang
telah menunjukkan keberhasilan penjualan terbesar, memungkinkan perusahaan
untuk mendaftar lebih dari lima belas tahun pertumbuhan berkelanjutan . Yang
lebih penting, otonomi pertama diserahkan ke operator asing kini telah menjadi
kebijakan seluruh perusahaan.
No comments:
Post a Comment